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BlogPorque o UBS perdeu USD 38,000,000,000?

Porque o UBS perdeu USD 38,000,000,000?

Games_at_Work_-_UBSDe Philip Read

No dia 18 de abril de 2008 o UBS divulgou um “Relatório aos acionistas sobre as baixas contábeis do UBS”. Em apenas um ano, 2007, o UBS anunciou prejuízos de US$ 18,7 bilhões, relativos ao setor de imóveis residenciais dos Estados Unidos (no total, o valor chegaria a US 38 bilhões – o segundo maior prejuízo na história dos bancos). O relatório foi uma tentativa de apresentar aos acionistas uma reflexão sobre o que saiu errado. Em novembro de 2009 foi apresentada uma ação coletiva (Consolidated Securities Class Action Complaint), com 423 páginas, no tribunal distrital Sul de Nova York com a acusação de fraude contra altos funcionários do UBS.

Juntos, tais relatórios revelam vários jogos políticos que deram importante contribuição à ocorrência de tais perdas.

Os jogos que eu gostaria de destacar são:
• Não Interferência: o jogador estabelece a reputação de alguém que domina um território (neste caso o jogador era John Costas)
• Carimbo de Borracha: a vinda de consultores para realizar o estudo de um projeto sobre o qual você já tomou as decisões (no caso, Mercer Oliver Wyman)
• Pseudociência: a utilização de coeficientes extremamente específicos e pouco significativos para justificar uma decisão (neste caso, vou destacar o VaR (Value at Risk), mas a manipulação das classificações AAA seria outro exemplo adequado)
• Vendas Prematuras: os participantes registram elevadas vendas condicionadas como forma de elevar as receitas para o ano civil (e no caso dos Bancos de Investimento, tendo como conseqüência a elevação de seus bônus)
• Dúvida Pública de sua Lealdade: contestação da lealdade de uma pessoa, apenas porque ela apresentou preocupações legítimas pela forma como a organização tem abordado a questão (nesse caso, a função de Risk Mangement - Gestão de Riscos).

Não Interferência
John Costas foi para o Union Bank em março de 1996 como diretor da área de renda fixa; foi promovido em 2002, de Diretor Operacional a principal executivo do UBS Investment Banking. Credita-se a ele o aumento nas receitas com títulos privados e de banco de investimentos para 51% da receita do UBS em 2003 (em relação aos 22% registrados em 1999). Foi elogiado pela mídia (na Euroweek: “O Desenvolvimento e Ascensão de John Costas do UBS” no Financial News Daily: “Costas Merece um Lugar no Panteão”, no The Banker “John Costas Aproveitando a Vida”). Com esse status de celebridade firmado pelos meios de comunicação, Costas ficou perfeitamente à vontade para o jogo da “Não Interferência”.
Quando o UBS lançou o DRCM (Dilton Read Capital Management) (com a finalidade de se tornar um hedge fund dirigido por pessoas de fora) Costas exigiu que o controle fosse dado a ele, senão pediria demissão para assumir o cargo de CEO no Morgan Stanley. O UBS cedeu o controle a ele e aos seus representantes – incluindo ainda US$ 3,5 bilhões em capital e 80 dos principais operadores do Banco de Investimento; associaram a remuneração de Costas ao percentual de ativos sob gerenciamento; garantiram a ele e aos seus associados durante 3 anos, uma taxa de performance de 35% e uma taxa de gerenciamento garantida de 3% dos ativos sob sua gestão. O DRCM passou de um fundo de hedge tradicional para outro veículo com elevado risco de investimento para os Estados Unidos, ao qual foi permitido acesso ao balanço patrimonial do UBS com a finalidade de financiamento. Era, portanto, essencial que o UBS gerenciasse os riscos aos quais a companhia fora exposta pelas estratégias de negociação de Costas.
Uma das testemunhas sob sigilo na Ação Coletiva apresentada alegou que a diretoria em Zurique “jamais se envolveu uma vez que (o DRCM) estava ganhando dinheiro.” Pelo fato de ter sido permitido a Costas entrar no jogo da “Não Interferência”, os riscos no DRCM não foram adequadamente supervisionados, e os riscos no setor restante da área de Banco de Investimentos aumentou por várias razões, em parte relacionadas à perda de funcionários de talento para o DRCM e em parte devido a outros jogos.

Carimbo de Borracha
Logo depois de ter sido nomeado principal executivo do Banco de Investimentos do UBS (1º de julho de 2005) H.Jenkins contratou um grupo de consultores (Mercer Oliver Wyman) para elaborar um estudo sobre o setor de Renda Fixa. As averiguações dos consultores mostraram que existia uma grande brecha de competitividade no setor. Claro que esses eram fatos já conhecidos. Os consultores sugeriram então que o UBS investisse em “Subprime and Ajustable Rate Mortgage Products” (produtos como subprime e hipotecas com taxas ajustáveis). Esse foi um exemplo clássico de um “Carimbo de Borracha”: mas Jenkins precisava que um consultor apresentasse a sugestão. Além disso, as recomendações sugeriam que para fazer os negócios crescerem, um dos fatores fundamentais seria a “agilização dos processos de avaliação de risco”.  Na verdade o processo de gerenciamento de risco não só foi agilizado como nem mesmo o cargo de Diretor de Risco foi preenchido.

Pseudociência
Eu gostaria de concentrar a atenção em dois números fundamentais que foram usados no jogo da “Pseudociência”. O primeiro é o risco de mercado VaR, que é o cálculo do montante de dinheiro que o UBS poderia perder em um determinado dia. O modelo subjacente ao VaR baseia-se em uma avaliação de ativos no portfólio em comparação com riscos históricos do mercado. Se um ativo não fosse avaliado como de risco no mercado, não seria incluído. No entanto o VaR foi manipulado para garantir que o UBS obtivesse maior quantidade de certas posições (como por exemplo em CDOs - Collateralized Debt Obligations), diferentemente do que teria ocorrido. Os CDOs têm um risco inerente (em alguns dos modelos do UBS isso foi calculado em 2-4% de seu valor). No entanto, de acordo com o artigo do Financial Times “Completamente Inescrupuloso”, em uma tradução livre), no dia 20 de abril de 2008, operadores, tanto no DRCM como no Banco de Investimentos jogaram com eles e dessa forma o VaR foi minimizado. Um jogo em particular foi “assegurar” os 2-4% dos CDOs com o que é chamado de operações com AMPS o que lhes permitiu então ocultar os CDOs dos controles de risco do UBS. Isso permitiu uma rápida expansão dos CDOs sem acionar os sistemas de gerenciamento de risco no UBS. Claro, porém, apenas os 2-4% estavam garantidos, não os outros 96-98%; entretanto nenhum risco chegou até o VaR.

Estava claro que havia um interesse em jogo para os operadores. Uma das testemunhas sob sigilo na ação coletiva declarou que “os operadores de CDOs eram motivados a criar negócios cada vez maiores com esses títulos para aumentar a sua remuneração”. “Os operadores de CDOs era remunerados exclusivamente com base no volume dos CDOs que montavam.” Caso os riscos tivessem sido adequadamente quantificados em vez de manipulados usando a pseudociência do VaR, isso provavelmente teria tido o efeito de limitar seus bônus.

Vendas Prematuras
Um elemento essencial da contabilidade para atividades de negociação é á noção de “mark to market” (marcar a mercado). O conceito é simples (que você avalie seus investimentos com base em um “ponto” a partir do qual você poderá vendê-los no mercado). Ficou claro em 2006/7 que havia significativos problemas com a contabilidade mark to market para os CDOs. John Niblo – operador no DRCM – buscou preços de dealers de Wall Street para seu portfólio de ativos no valor de US$ 1 bilhão lastreados por hipotecas subprime. Com base nas respostas ele reduziu o preço de seu portfólio devido à deterioração do mercado e à falta de liquidez. O setor de banco de investimentos do UBS – detendo títulos semelhantes – não fez o mesmo. Isso se tornou uma crise para o UBS. Niblo acabou tirando uma licença e mais tarde teve seu contrato rescindido. O efeito disso foi que o UBS avaliou seus ativos num nível mais elevado que o do mercado – um jogo similar (no setor de banco de investimentos) ao jogo de vendas prematuras na indústria. Em outras palavras, não existe dinheiro em seus livros contábeis que corresponda ao valor real. É um jogo (e claro que o valor dos ativos como vimos, tem também um impacto direto sobre a remuneração – portanto era alto o incentivo para não se fazer um reajuste a preço de mercado).

Dúvida Pública de sua Lealdade
Durante o frenesi de bancos de investimentos ficou bem claro que ser um administrador sênior de risco não era um grande emprego no UBS. Considere o seguinte relato:

CW13 explicou que quando a equipe de gerenciamento de risco manifestasse intenção de “rejeitar” um negócio apresentado por operadores de FIRC (Fixed Income Rates and Currencies) com base nas políticas de risco do UBS, os operadores ou finalizavam o negócio ignorando completamente as advertências de administração de risco ou buscavam um acordo recorrendo a uma instância superior na cadeia de comando – o operador de FIRC recorreria ao diretor de negociações e então o diretor de negociações falaria com o diretor de gerenciamento de risco para que fossem removidas as obstruções no fechamento do negócio.

Esse jogo – por meio do qual o funcionário responsável pelo gerenciamento de risco que tentava realizar sua tarefa tinha sua lealdade contestada (ao ser acusado de tornar-se um “obstáculo” à estratégia de crescimento da companhia, etc) – é um jogo político que existe em muitas empresas com pessoas ou grupos com algum papel de comando que supostamente deveriam exercer em nome  do conselho ou dos investidores.

Conclusão
Como vimos em nosso artigo anterior sobre o colapso do Lehman Brothers, os jogos políticos exerceram um imenso papel no prejuízo de US$ 38 bilhões causado no UBS. É uma perda desconcertante, com enormes conseqüências econômicas e sociais. Tal fato chama a atenção para o papel fundamental que nós, empregados em grandes empresas temos, de tentar minimizar a concretização desses jogos. As apostas, como vimos, são altas.
Em “Jogos Políticos nas Empresas” identificamos vários elementos essenciais para se criar um ambiente onde haja menos probabilidade de florescer esses jogos. Um dos quais é o de “construir processos e estruturas que inibam os incentivos à existência dos jogos”. Especificamente, recomendamos:

• Muita simplicidade: A complexidade é um campo fértil para os jogos políticos. A complexidade dos produtos, levada a cabo pelo grupo de Renda Fixa continuou crescendo (até uma que incluiu o ridículo ajuste dos CDOs). Além da complexidade organizacional, a duplicação de parte do trabalho no DCRM e no Banco de Investimentos criou esse ambiente favorável. Claramente o Conselho de Administração do UBS foi dominado por essa complexidade.

• Projeto coletivo: A estrutura do DRCM foi proposta e defendida por McKinsey e aprovada por alguns importantes personagens. Talvez essa decisão tivesse se beneficiado do fato de ser vista e comentada por mais pessoas. Da mesma forma, a mudança de esfera de ação no tipo de estrutura do fundo de hedge também foi decisão de poucas pessoas.

• Responsabilidade visível: Recompensas e desempenho devem fortalecer a responsabilidade. Neste caso, elas premiaram o crescimento imprudente de classes de ativos de risco. Isso deveria ser óbvio para todos que contribuíram para a concepção dos bônus. Permitir que John Costas tivesse todo o poder também deu a ele a ilusão de estar acima da prestação de contas.

• Orientação externa: O UBS perdeu seu foco sobre sua base de clientes e se focou em medidas internas. Como conseqüência, viu um êxodo maciço de sua base de clientes em seguida aos acontecimentos relatados acima. Os clientes sacaram US$ 147 bilhões em ativos do UBS em 2009.

• Integração ou derrubando fronteiras: estruturas e processos precisam ser criados para promover a cooperação e colaboração. Claramente os grupos de gerenciamento de risco foram sistematicamente colocados de lado, com elevado custo para a firma.

Fontes:
• http://www.swissinfo.ch/eng/specials/finance_crisis/Will_long-lost_profits_lure_back_UBS_clients.html?cid=8264828
• http://online.wsj.com/article/SB119214581308956665.html http://securities.stanford.edu/1039/UBS_01/2008711_r01c_0711225.pdf
• http://bigpicture.typepad.com/comments/files/080418ShareholderReport.pdf

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