“Não posso fazer nada porque ‘eles’ não me deixam fazer coisa alguma [não reconhecendo meus méritos, tomando decisões absurdas, promovendo as pessoas erradas...].” Este é o sentimento comum expresso, ou pensado, por quem joga o jogo da Vítima. O pessoal sênior pode jogar agindo como se não tivesse muito a ver com a história. Os mais jovens podem simplesmente não trabalhar em sua plena capacidade. Não importa a idade de quem joga como vítima, todos eles perdem boa parte do tempo se lamentando sobre as razões pelas quais não podem conquistar o que queriam e teorizando sobre as razões disso. Às vezes, incluem outros nessas discussões do jogo da Vítima, e é bem fácil que uma mentalidade de vítima se espalhe e infecte uma equipe ou outro grupo qualquer.
Exemplos: Como o jogo da Vítima tem várias versões, oferecemos dois exemplos aqui:
Max era country manager na China de um laboratório farmacêutico. Ele havia orquestrado a entrada da empresa no mercado chinês há dois anos e iniciara suas operações. No primeiro ano, os resultados foram melhores do que o esperado, mas, de repente, ocorreu uma súbita queda, devido a várias razões – aumento da concorrência por parte de outros grandes laboratórios farmacêuticos, um problema de qualidade com um dos produtos, exigências do governo chinês sobre aumento dos investimentos para poder atuar em outras áreas do país e assim por diante. Max respondeu com o jogo da Vítima, em vez de tentar resolver os problemas enfrentados por sua empresa. Começou por desperdiçar cada vez mais tempo com o envio de memorandos, e-mails, resultados de pesquisas e outras formas de informação para a matriz, com uma profusão de detalhes sobre todos os fatores que estavam afetando o desempenho do grupo. Max focou o seu pessoal em justificar as falhas, com vários relatórios detalhados que sempre levavam à mesma conclusão: o grupo da China estava à mercê de forças que escapavam a seu controle.
Outro exemplo: Dennis, gerente, 35 anos, trabalhando em uma grande empresa de produtos de consumo, foi convidado a integrar uma equipe multifuncional, criada para ajudar a aperfeiçoar o processo de gestão do conhecimento. A equipe contava com gerentes relativamente jovens oriundos da maioria dos departamentos da empresa – e Dennis fazia parte do departamento de comunicação corporativa.
A equipe foi criada porque o CEO, defensor da gestão de conhecimento, sentira que boa parte do know-how da empresa não estava sendo desenvolvido – e mesmo que estivesse, não era disseminado às pessoas certas na hora certa. A equipe de Dennis deveria trabalhar para encontrar meios de resolver esses problemas.
Dennis entrara para a empresa há seis anos; era seu segundo emprego, após concluir o MBA. No início, ficou empolgado em fazer parte da empresa, mas nos últimos dois anos fora preterido duas vezes em promoções, e o chefe de quem ele gostava deixara a empresa e fora substituído por outro com quem Dennis não se entendia muito bem. Mais significativo ainda para ele foi o fato de que a cultura fosse, de certa forma, politizada. E também que ele observara uma tendência de que as pessoas que trabalhavam bem fossem justamente as que procuravam construir o tipo correto de relacionamento.
Durante os primeiros encontros da equipe multifuncional, Dennis falou pouco e, quando o fez, foi para mostrar a inerente dificuldade de transformar a gestão de conhecimento em realidade. Ele concordava que era teoricamente um belo conceito, mas tinha dúvida de que na prática pudesse trazer tantos benefícios à empresa. E duvidava também de que a equipe estivesse sendo usada corretamente. Comunicara que poucos anos atrás fizera parte de outra equipe multifuncional destinada a lidar com uma situação de diversity initiative, e que, embora tivessem se esforçado ao máximo, nenhuma de suas sugestões jamais fora posta em prática. A partir do momento em que a equipe de gestão de conhecimento passou a fazer recomendações, Dennis tornou-se mais participativo, com perguntas do tipo “Vocês acham mesmo que a gestão de conhecimento aprovará essa ideia?” Ou então ele alertava a equipe a não fazer certo tipo de recomendação, porque “é muito dispendiosa e, se a fizermos, a administração poderá ver nisso uma crítica indireta, uma vez que eles já gastaram um monte de dinheiro em tecnologias de gestão de conhecimento”.
Dennis tratou de intensificar o complexo de vítima nos membros da equipe. As pessoas passaram a relatar as próprias histórias de como a empresa (isto é, um chefe) não levou a sério uma sugestão, ou de como eles se sentiram inúteis em outro tipo de situação. No final, a equipe chegou a um consenso sobre quais recomendações poderiam ser plenamente aceitáveis – e perfeitamente dispensáveis. Ao aderir a um jogo de vítima coletivo, iniciado por Dennis, a equipe acabou optando por uma recomendação “segura”, em vez da recomendação que eles realmente achavam que era a melhor para a empresa.
