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Mauricio Goldstein: experiência com RH e transformação organizacional

Érica Nacarato

Outubro 2, 2009

Estilo_e_gestao_RHSócio-fundador da Pulsus Consulting Group, Mauricio Goldstein é um apaixonado pela transformação organizacional, tanto que deixou de exercer a sua carreira de engenheiro de produção para atuar na área de Recursos Humanos. Ao longo de sua vida profissional, aplicou a sua abordagem inovadora em várias empresas, como AstraZeneca, Camargo Corrêa, Johson & Johnson, Natura, Nestlé, Pepsico e Schering-Plough na América Latina, EUA, Europa e África.

Neste ano, Mauricio lançou, ao lado de Philip Read, o livro “Jogos Políticos nas Empresas”, pela editora Campus-Elsevier. O guia prático para o mundo dos jogos organizacionais discute os 22 jogos mais comuns no trabalho, contemplando as suas causas, custos e soluções.

“O prefácio da edição brasileira, escrito por Luiz Seabra, fundador da Natura, é muito rico e traduz a essência do que queremos dizer: como podemos trazer uma nova ética para o mundo dos negócios, em que as pessoas estão preocupadas com a relação com o outro, no ambiente, e no mundo como um todo, e como podemos transformar essas organizações em ambientes que propiciem que cada um dê o seu melhor e, a partir disso, agregue valor não só pessoal, de ganhar dinheiro, mas um valor maior pra sociedade. Nosso livro está muito focado no mundo dos negócios, mas a sua essência é como ajudar a transformar esse mundo em organizações que agreguem valor social”.


Você se formou em engenharia de produção, como surgiu a oportunidade de atuar com RH?

Me formei em engenharia de produção na escola politécnica de São Paulo, em 1990, e comecei a trabalhar em varias áreas. Somente quando mudei para o setor de desenvolvimento de negócios para a América Latina, vi que queria mexer com a estratégia da companhia, área que me interessava muito. Nessa época, 1998, eu estava responsável por parte do projeto estratégico da empresa e percebi que a estratégia que queriam implantar não seria viável, porque a arquitetura da organização não a sustentaria. Então, propus para o presidente da organização da América Latina que eu me mudasse para a área de Recursos Humanos porque acreditava que lá poderia trabalhar com a arquitetura da organização.

Há três anos, montei minha consultoria, que não é de RH, e sim de transformação organizacional, mas tem interface com o RH. Não mexo com recrutamento, seleção ou avaliação de pessoas, trabalho com a transformação da organizacional, ou seja, com as estratégias, a estrutura da empresa e a sua cultura.


Em 2006, você fundou a Pulsus Consulting Group, como foi o processo de abertura de uma consultoria e de onde surgiu essa vontade?

Decidi abrir a consultoria por vários motivos. Primeiro, porque queria trabalhar com várias empresas e não uma só, e na consultoria, consigo atuar com um número maior de ambientes. Em segundo, porque a minha paixão é a transformação organizacional. Se eu trabalhar com uma só companhia, terei que fazer várias coisas além da transformação organizacional, o que é natural para os cargos executivos. Com a minha própria consultoria, fico focado na minha especialidade. Somado a tudo isso, sentia que essa área era uma demanda das empresas.


Você trabalhou um período fora do Brasil. Em quais países atuou?

Trabalhei sediado na Europa, com duas funções globais. Na primeira, eu era o responsável pelo desenvolvimento organizacional da área de pesquisa e desenvolvimento da Novartis. Tinha parte da equipe nos EUA, outra na Inglaterra e outra a Suíça, que era onde eu morava, mas a empresa tinha atuação também em vários outros países, como o Japão.

Depois, atuei mais dois anos em uma fusão, que era a da divisão de genéricos da Novartis, a Sandoz, com outra empresa que possuía, no total, 20 mil funcionários. Trabalhei na fusão dessas empresas, como o responsável pelo processo de mudança, pela mudança organizacional, diretamente com o CEO mundial da companhia. Nesse período, continuei morando na Suíça, já que mudamos uma parte da matriz da corporação, localizada em Viena, na Áustria, para Munique. Eu acompanhei todo esse processo mundialmente. Depois, voltei para o Brasil em 2006.


Como foram essas experiências?

Do ponto de vista pessoal e profissional essas experiências foram impagáveis. Quando você vive em outra cultura, começa a rever a sua própria. Se você nasceu no Brasil, trabalha aqui e nunca saiu do país, você é um peixe na água, não consegue conhecer a água. Já, quando vai para outro lugar, você começa a ver detalhes da sua nação que não percebia antes, por meio da diferença. Além disso, eu trabalhava com uma equipe, na Europa, que tinha pessoas de toda parte do mundo, como escocês, alemão, equatoriano, inglês e americano.

Conviver com essa mistura, permite que você ganhe uma habilidade multicultural e tenha que ceder seu próprio modelo, que você está acostumado, para poder ter uma comunicação e um diálogo aberto com diversas culturas. Meu filho, por exemplo, estudava em uma escola inglesa e tinha amigos de diversas nacionalidades, como indiano, belga e japonês.

Já profissionalmente, obviamente que o fato de eu estar na matriz global, me expunha ao que existia de mais moderno em tecnologia de gestão no mundo. O que ajudou na minha formação.


O que mais te atraiu na área de RH e quais são os maiores desafios para esses profissionais?

O que mais me atraiu foi, sem dúvida, a possibilidade de facilitar mudanças estratégicas na companhia. Sobre os desafios, cada empresa tem o seu. Não posso generalizar as pessoas que atuam nessa área, já que cada empresa está em um momento da sua vida e tem um desafio específico. Agora, se eu tiver que colocar alguns pilares, diria que são três grandes desafios. O primeiro é compreender o desafio estratégico da companhia e conseguir traduzir isso em uma estratégia de recursos humanos. O segundo é ganhar a confiança do líder da organização e dos pares para conseguir facilitar essa mudança, já que RH é uma função de credibilidade. E o terceiro é montar uma equipe que faça isso acontecer.


Falando sobre o seu livro, “Jogos políticos nas empresas”, com Philip Read, como surgiu a ideia de vocês o escreverem?

Na realidade, não era pra ser um livro, era um bate papo. Eu e o Phil (um escocês que mora na Suíça) trabalhamos juntos na Suíça e, quando mudei de departamento, combinamos de continuar nos encontrando para conversar sobre gestão de empresas. Nos encontrávamos a cada dois meses, como se fosse um happy hour, e daí surgiu a ideia de escrever alguma coisa, a princípio um artigo. Começamos a compor pensamentos e fomos conversar com um especialista na área editorial, que nos disse que aquilo não era um artigo, mas um livro. Daí, então, nasceu o livro.

Do ponto de vista de conteúdo, ele nasceu da nossa própria inquietação com o mundo organizacional e com as nossas próprias experiências em varias empresas. Víamos que havia alguma questão em relação ao potencial que não estava sendo bem utilizada nas companhias e nos perguntamos como poderíamos ajudá-las a se alavancarem. Então, identificamos que poderíamos trabalhar essa questão das relações e dos jogos políticos, um lugar obscuro, que as pessoas não tinham focado até agora e que, ainda, é um tabu, desenvolvendo metodologias que ajudassem as empresas a terem ambientes e resultados melhores.


Como as relações entre os funcionários interferem nos resultados da empresa?

A antítese do jogo político é o diálogo transparente e aberto. Se você tem jogos políticos, se falta diálogo na hora de fazer uma estratégia, vai faltar uma informação necessária. Um exemplo é processo decisório, se o líder tem uma informação que está com um viés, há a possibilidade de ele tomar uma decisão errada. No orçamento, também, existem vários jogos. Uma pessoa da filial, por exemplo, vai dar para a matriz um orçamento muitas vezes menor do que ela acha que pode fazer de vendas, porque acredita que a matriz vai pedir mais. Então fica aquele “pede mais”, “eu dou menos”, ou seja, uma negociação interna.

A essência desses jogos tira a atenção das pessoas da organização de onde ela deveria estar, que é no mercado, na concorrência e em servir o cliente. Esses jogos transferem a tensão para dentro da companhia e, ao invés do funcionário focar em atender o cliente, ele fica preocupado, apenas, em negociar com o seu chefe ou em manipular o seu colega de trabalho. Na hora de conseguir uma mudança, por exemplo, esses jogos também vão contra. Se uma empresa tem o jogo político da culpa, em que ninguém assume as responsabilidades e fica jogando a culpa um para o outro, na hora que a companhia precisar de profissionais mais autônomos e responsáveis, como no caso de uma internacionalização dos negócios, será muito difícil encontrar pessoas que tenham o protagonismo e que sejam responsáveis para gerir contas.


Os jogos políticos sempre existiram e vão continuar existindo?

Sempre existiram e sempre vão existir. A questão é com que intensidade eles existem nas empresas, qual o impacto deles, em que nível eles estão sendo gerados e o quão vastos estão sendo jogados nas empresas. Os jogos políticos fazem parte da natureza humana. Entretanto, quanto menos jogos existirem, mais atenção das pessoas para o que realmente é relevante nos negócios, você terá. A intenção é fazer com que eles não sejam tão impactantes e que a energia seja liberada para o que é realmente relevante.


Qual seria um modelo ideal de relação dentro da empresa?

O modelo ideal é o diálogo aberto e transparente, o diálogo no sentido de, se eu tenho uma questão com você, eu encaminho diretamente com você e não uso de manipulação e outros subterfúgios.

Os jogos políticos, entretanto, nada têm a ver com o tamanho da empresa. Claro que em uma empresa muito pequena, com duas três pessoas, existirão menos jogos, porque há menos relações. Mas se pegarmos uma empresa de 50 pessoas ou de 5 mil pessoas não poderíamos dizer que há uma diferença.

 

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Jogo L4 - Envolvimento de Faz de Conta

Para jogar o Envolvimento de Faz de Conta, o gerente realiza pesquisas de opinião, reúne grupos de discussão ou convoca reuniões de envolvimento para comunicar que "sua opinião conta", mas tudo isso tem como objetivo apenas fazer com que as pessoas se sintam participantes, em vez de fazê-las participar realmente. A verdadeira intenção é apenas evitar queixas e fazer com  que os gerentes possam mostrar para seus chefes que estão "fazendo a coisa certa" - engajando seu pessoal no processo de tomada de decisões. Esse mesmo jogo ocorre quando os líderes envolvem superficialmente os subordinados diretos, solicitando seus pontos de vista sobre a estratégia do departamento, mas confiando apenas na propria opinião pessoal. O cinismo acaba sendo a resposta final dos subordinados a esse tipo de jogo, e perde-se  o respeito pela liderança. E a coisa é talvez ainda pior quando o gerente necessita de que seu pessoal se mostre realmente comprometido e colaborativo em um grande projeto, e encontra dificuldade em assegurar seu envolvimento.

Elogios sobre Jogos Politicos

jacopoUma leitura fantástica não apenas para líderes e executivos seniores, mas também para os profissionais que querem crescer dentro de organizações complexas. Goldstein e Read dissecam a dinâmica interpessoal que afeta o desempenho da empresa, proporcionam uma estrutura conceitual para compreensão dos jogos praticados nas empresas, e oferecem ferramentas práticas para correção desses comportamentos e aumento da eficiência.

Jacopo Bracco vice-presidente executivo, DIRECTV Latin America

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